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Como decía el mayor filósofo de la administración del siglo XX, Peter Drucker, ¨lo que no se mide no mejora¨. Peter acuñó dicha afirmación como forma de sugerir que la medición es necesaria para identificar áreas de oportunidad y monitorizar el proceso y el éxito. La #innovación necesita de la medición sencilla y constante que ayude a las organizaciones a avanzar en un mundo de constante cambio.

¿Cómo puede un #ConsejodeAdministracion medir el valor que genera la Innovación en su empresa?  Partiendo de la base que #innovar es ser capaz de imaginar, más allá de los límites de lo actual, con una actitud diferente, cómo resolver problemas desaprendiendo y volviendo a aprender. Un Consejo tiene que promover y generar un modelo de medición como composición de indicadores que cubra todos los aspectos de la organización.

¿Qué indicadores debe definir y personalizar un #Consejo para su organización?  Voz del empleado y cliente, análisis de la #diversidad e #inclusión, creación de ideas, definir indicadores de innovación y #sostenibilidad con cada uno de los proveedores, inversión anual en investigación y desarrollo, así como adopción de nuevas tecnologías y creación de patentes.

Un Consejo de Administración tiene que fomentar y apoyar las inversiones que posibilitan que la innovación se integre en todas las áreas de su empresa, pero sobre todo tiene que crear un modelo de medición con el cual acompañar y liderar que una organización evolucione e incorpore la innovación en el ADN de cada empleado, producto o servicio proporcionado.

La innovación es el viaje, no el destino.
#gobiernocorporativo
CIBG – Consejo de Innovación y Buen Gobierno

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Los empresarios suelen sustentar el éxito de sus negocios en su capacidad para vender mucho o fabricar bien, habitualmente acompañada de excelentes dotes organizativas. Ahora bien, sus negocios o compañías no viven en una burbuja y las circunstancias del mundo en el que operan no les son ajenas.

No obstante, en sus decisiones estratégicas,  también debe ser considerado el conocimiento de las condiciones históricas, sociológicas, financieras o incluso psicólogas de los actores en sus negocios.

Caminar sobre esas dos piernas:  la capacidad de hacer y la capacidad de analizar, permite seguir la senda más adecuada para sobrevivir y crecer. Tales capacidades no tienen porque estar siempre presentes en una sola persona.

La humana tendencia de que el éxito que nos hace parecer infalibles ante cualquier decisión en el ámbito de la  empresa que dirigimos, o que incluso hemos creado, es un riesgo a sortear con altas dosis de realismo.

La buena administración empresarial precisa de  aquellas capacidades, estén o no dentro de su círculo.  Personas  con formación y experiencia demostrada, colaborando a encontrar el mejor camino y procurando que los pasos cotidianos tengan el sentido de alcanzar la meta fijada,  proporcionando la necesaria serenidad al fragor del día a día.

Para ello, el empresario debería sumar #consejeros o asesores,  con  lealtad a la empresa basada en su independencia, empatía, generosidad y con un sentimiento ético incuestionable, que además le otorguen el  tesoro de la diversidad de visiones.

#gobiernocorporativo
CIBG – Consejo de Innovación y Buen Gobierno

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Los intangibles como la sostenibilidad, la #reputación, la marca o el propósito, están ocupando un lugar cada vez más relevante en la generación de valor en las organizaciones y en la definición de los mapas de #riesgoscorporativos.

La confianza, el apoyo, el respeto, incluso, la admiración por parte de los grupos de interés son fundamentales y hacen que la reputación se configure como una verdadera palanca que da legitimidad para operar en mercados cada vez más complejos e interconectados, que deben convencer a clientes cada vez más exigentes e informados.

Las recomendaciones de buen gobierno aconsejan que los órganos de gobierno cuenten con información puntual sobre las relaciones con los stakeholders, expectativas y percepciones. La reputación debe formar parte de la agenda de los #consejos y su análisis debe incorporarse dentro de la #estrategia para garantizar el éxito corporativo a corto, medio y largo plazo. El nuevo paradigma es #B2S (business to society).

Desde el CIBG – Consejo de Innovación y Buen Gobierno compartimos hoy un interesante estudio elaborado por KPMG y Corporate Excellence sobre “La reputación en los consejos de administración”, en el que han participado consejeros de empresas cotizadas y no cotizadas pertenecientes a 9 sectores.

Las principales conclusiones de los #consejeros consultados son las siguientes:

✅El 87% consideran la reputación como una variable clave en la definición de la estrategia a corto, medio y largo plazo. Interés creciente.

✅Un 53% afirman que se realizan mediciones de reputación en sus compañías, pero el 80% consideran que es importante hacerlo.

✅El 33% de las compañías cuentan con un mapa de riesgo reputacional ad hoc, el resto lo incluyen en otros riesgos. Respecto a la medición, el 40% no cuentan con herramientas de medición. Entre un 20 y 30% cuentan con resultados y cuadros de mando completos de reputación.

✅Los trabajadores son considerados por el 93% el grupo de interés más importante, por delante de clientes y accionistas.

✅Un 80% valora que la dimensión de buen gobierno e integridad es la que construye reputación y por la que les gustaría ser reconocidos.

✅Comportamientos relacionados con buen gobierno y ética son los que generan más confianza y más rechazo entre los grupos de interés.

✅El 44% valora que la reputación es igual o más importante que los criterios financieros y el 80% considera que la reputación del sector incide en su compañía, así como su propia reputación como consejeros.

✅Los sectores que más importancia dan a la reputación son aquellos con mayor relación directa con el consumidor y sobre los que la regulación pone foco especial: retail, financiero y energía son los tres más destacados.

En definitiva, nos deberíamos preguntar: ¿la reputación es una variable estratégica en mi organización? ¿Cómo la medimos? ¿Está presente en la agenda del consejo?

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Las empresas que ya utilizan GRI estarán mejor preparadas para los nuevos estándares de la UE

Desde el CIBG – Consejo de Innovación y Buen Gobierno de Innovación y Buen Gobierno, resaltamos el documento GRI and ESRS Q&A que acaba de publicar GRI en el que comenta que las empresas que ya utilizan los estándares GRI estarán mejor preparadas para la elaboración de informes bajo los nuevos estándares europeos.

El documento aborda preguntas clave sobre la implementación de los nuevos Estándares Europeos de Informes de Sostenibilidad (ESRS), ofreciendo garantías a los miles de organizaciones que ya utilizan los Estándares GRI de que sus prácticas actuales de presentación de informes pueden prepararlos mejor para los nuevos requisitos.

Enfatiza el trabajo conjunto ya realizado entre GRI y EFRAG para lograr la comparabilidad global a través de la alineación con los Estándares GRI, para reducir la carga de informes.

En virtud de la Directiva de Informes de Sostenibilidad Corporativa (CSRD), el ESRS se aplicará a 50.000 empresas a partir de 2024.
El documento aborda cuestiones clave sobre:
o  La alta relevancia del contenido y los procesos de presentación de informes GRI, para los requisitos de informes bajo ESRS
o  El apoyo y los recursos que las empresas informantes pueden esperar de GRI
o  Cómo encaja el ESRS con la colaboración de GRI con la Fundación IFRS y el ISSB
o  Por qué las empresas de fuera de la UE deben tomar nota.

Q&A on the European Sustainability Reporting Standards

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7009056522383060992

Muchos fundadores de startups atribuyen su éxito a mentores y asesores, pero ¿cómo se compensa a esos actores centrales de la red?

✅Los fundadores suelen pedir consejo sobre como compensar a los asesores, y suelen decantarse por la opción de dinero en efectivo. La compensación de los asesores es algo que muy difícil de manejar y a menudo requiere orientación.

✅Cuando se trata de compensación en efectivo, el consejo inicial es que el efectivo en las empresas emergentes debe reservarse para servicios como los legales, contables, de marketing y otras subcontratas. Sin embargo, cuando se trata de apoyo y asesoramiento más cualitativos, las personas que ayudan a los fundadores necesitan una alineación más precisa de los incentivos en forma de compensación basada en acciones.

✅Un buen ejemplo sería un asesor de alianzas: establecer metas en torno al número de alianzas de la red. Si el asesor cumple con estos objetivos, es elegible para la compensación. De lo contrario, el fundador puede estar protegido contra la dispensación de ese capital. Nuevamente, estos entrenadores, asesores, mentores o cualquier título que deseen tener no deben recibir compensación en efectivo. Eso no se debe a que el efectivo sea más importante que el capital, sino a que es mucho más difícil relacionarlo con los resultados una vez que se ha otorgado.

✅Para los buenos asesores que realmente quieren «ensuciarse las manos» y ayudar a los fundadores a tener éxito, un paquete de capital lucrativo basado en los resultados tiene mucho sentido. El trato funciona para ellos porque obtienen exposición directa al crecimiento que deriva de la tarea de su trabajo con el fundador.

✅Intentar gestionar todo internamente desde el principio es un enfoque pobre. Los asesores son un componente central del ecosistema en el inicio y merecen la compensación necesaria por el valor que brindan, pero con la locura actual en el mercado, es más importante que nunca que los fundadores manejen estas relaciones con cuidado para maximizar los resultados para ambas partes.

https://lnkd.in/d-a2v9S2

#startups #gobiernocorporativo #esg

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Principales conclusiones del articulo publicado por Harvard Law School Forum on Corporate Governance sobre cómo afrontar la “G” de gobernanza en los consejos.

Según un estudio de 2021 de las top 100 corporaciones internacionales, si bien un 40% de los consejeros están familiarizados con el concepto de ESG, sólo el 8% de los mismos son capaces de hacer acciones concretas o medibles en ese terreno.

Según el Forum for Sustainable and Responsible Investment, líder de opinión en inversión sostenible, La inversión calificada como ESG sostenible ha crecido un 42% en solo 2 años alcanzando un total de $17.1 trillones de activos gestionados.

Pensamos que la estrategia ESG para que sea efectiva debe ser a largo plazo, sostenible y alineada con los objetivos estratégicos de la compañía. El estudio sugiere poner el foco en 3 aspectos en los que los consejos se deben centrar cuando se preparen planes de ESG.

Solo se puede gestionar lo que puede medir. Según una encuesta de Boston Consulting Group (BCG), el 90% de las compañías no midieron sus emisiones correctamente. Mas de la mitad con errores superiores al 40%. Adicionalmente el estudio de BCG concluye que el 86% de las compañías registra y reporta sus emisiones manualmente usando hojas de cálculo. Usar paquetes de ESG reporting software podría simplificar el proceso de captura, procesamiento y reporte de los datos. Para finalizar, medir las necesidades ESG de los diferentes stakeholdes podría ser otra iniciativa importante para los consejos.

Hay que actuar, no solo hablar. Se recomienda fomentar la diversidad dentro del consejo. Un consejo diverso es un ejemplo de buena gobernanza corporativa porque los consejos serán más fuertes, los debates más profundos, las decisiones más informadas, se entenderá mejor a los clientes y se atraerá el mejor talento. La gobernanza se debe encuadrar en una cultura que considere diferentes voces, experiencias y que valore la inversión en capital humano.

Más allá del compliance La pauta más relevante sin embargo es fomentar que los consejos vean a las iniciativas ESG como parte fundamental de su estrategia de gobernanza, no como unos requisitos de compliance de obligado cumplimiento. Solo cuando se va más allá de los requerimientos regulatorios y normativos, es cuando los consejos pueden liderar el cambio y poner el foco en las iniciativas ESG.

En Resumen, si analizamos la responsabilidad ESG en los órganos de gobierno, cada consejo individualmente debe considerar si su gobernanza ESG cumple las expectativas antes mencionadas dado que los consejos que puedan demostrar su compromiso ESG, podrán ayudar a sus compañías a ser más resilientes en el futuro.

Crafting the ‘G’ in ESG: Accountability in the Boardroom (harvard.edu)

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7006878704245075968

Para las #Pymes es vital ser muy eficaces en el esfuerzo, la necesaria economía de medios obliga a concentrarse en lo que genera resultados a corto y a medio plazo.

Esta es una de las razones por las que las #pymes españolas tienen una tendencia natural a mantener la estructura de gobierno con la que nacieron, que básicamente es la del administrador único y, en menor medida, la del administrador solidario o mancomunado.

Estas dos formas de gobierno son las elegidas mayoritariamente, la ostentan el 64% de las sociedades anónimas y el 96% de la sociedades limitadas.

Sin duda, habrá otras razones que convendrá investigar, pero la realidad es que la cultura del buen gobierno, como uno de los pilares de los #ODS, los famosos #ESG, continúa avanzando. Hoy en día nadie cuestiona su importancia para aglutinar el compromiso interno (el de los empleados) y el externo (el social).

En el CIBG se siguen algunos indicadores que muestran la afinidad de las #Pymes hacia el #buengobierno #gobiernocorporativo.

Uno de estos indicadores tiene que ver con los sistemas de normalización que las empresas implantan. La implantación de estos sistemas se puede considerar el 1er escalón de la Pyme para empezar a dotarse de modelos de gobernanza que vayan más allá del modelo en el que el empresario/a es el centro para todo. Son modelos en los que la sistemática, la delegación de funciones, la verificación externa son parte esencial.

La buena noticia que muestra el mapa que se adjunta, extraído de AENOR es que las empresas españolas ocupan posiciones muy destacadas en el ranking mundial de normalización (ISO Survey 2020). Una magnifica notica, y lo es más porque dotarse de esta sistemática es el primer paso en el camino de seguir avanzando en favor de una mejor gobernanza.

España ocupa la 5ª posición mundial con 59.328 empresas con la certificación ISO 9001 (Sistemas de Calidad), la 4ª posición con 26.356 empresas con la ISO 14001 (Sistemas Medio Ambientales) y la 2ª en la 39001 con 459 empresas (Sistemas de Seguridad Vial).

Desde el CIBG – Consejo de Innovación y Buen Gobierno se seguirá monitorizando la actividad de la Pyme para identificar medidas facilitadoras del desarrollo de una buena gobernanza adaptada a sus necesidades.

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La semana pasada tuvo lugar una nueva presentación de #PiensaComoUnConsejero en CEOE – CAMPUS

Una sesión donde se generó un interesante debate sobre temas candentes en los consejos como #transformacióndigital #culturacorporativa y #gobernanza #proxyadvisors nuevos modelos de trabajo y #diversidad

Y también sobre la #formación de los consejeros y el papel de los consejeros independientes

Gracias María Teresa Gomez Condado por conducir la sesión y acoger
CIBG – Consejo de Innovación y Buen Gobierno en vuestra sede!

Francisco (Patxi) Barceló Rosa María Sanz García Susana Quintás Veloso Luis Tamames JOSE-MARTIN CASTRO ACEBES Myriam Alcaide

https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7005955592192167938

A punto de concluir el 2022, es el momento de reflexionar sobre logros obtenidos y también ir preparando la agenda de los Consejos del 2023. Estamos viviendo momentos turbulentos en los que la única herramienta posible es anticiparse a una posibilidad de crisis. La pandemia, la guerra de Ucrania, crisis inflacionaria, roturas de cadena de valor, The Big Resign, el nuevo entorno regulatorio….generan un efecto dominó preocupante.

Si no hemos podido abordar esta año la gestión de crisis en el Consejo, conviene incluirlo en la agenda del 2023. Desde el Consejo de Administración se juega un papel primordial en asegurar que la empresa está preparada ante una crisis: antes, durante y después.

✅Asegurarse que existe un plan de crisis y que se revisa de forma periódica.

✅Solo el 28% de Consejeros admite entender el Plan de Crisis de su empresa.

✅La estrategia de comunicación en una crisis , interna y externa, es crítica para sortear con éxito los puntos cruciales.

✅El 95% de directivos piensa que sus capacidades de gestión ante una crisis son mejorables.

En positivo , de una crisis se aprende ……

✅El 73% de las empresas han mejorado sus áreas de gestión de datos, y sus canales de comunicación.

✅70% han mejorado la comunicación a empleados y otros grupos de interés.

✅68% piensan que han mejorado su resiliencia operativa.

Más detalles en el informe de PWC sobre la gestión de crisis que hemos seleccionado desde el @CIYBG.

https://www.pwc.com/us/en/governance-insights-center/publications/assets/pwc-being-prepared-for-the-next-crisis-the-boards-role.pdf

#gobernanza, #crisis,#estrategia